在滨南作业区三楼会议室的一角设有“追责席”，凡完不成昨日计划工作量的基层项目部党支部书记或经理，要在次日晨会上解释说明工作延误的主客观原因。该制度实施以来，作业区和项目部加强监督检查，不断创新完善工作机制，优化生产衔接，消除误工因素，在晨会上被追责的人数和频次逐渐降低，使“追责席”趋于消失。

滨南作业区针对作业施工效率低下、交井口数较少的状况，在生产运行上落实“日事日毕”机制，作业井当日搬家、当日开工、当日起完管杆必须“一条龙”完成，否则，项目部正职干部在第二天作业区晨会上做出解释说明，分析客观和主观原因，凡属主观原因，要追究当事人责任。在领导和同事们面前自我解释，虽然不是做检查，但是对项目部干部无疑是一种鞭策。

基层干部变压力为动力，将工作重心倾斜一线，落实带班劳动制度，打破身份和岗位界限，无论是“指挥员”，还是“勤务员”，人人都是“战斗员”。项目部形成正职负责项目部整体运行、副经理和安全责任监督承包作业班的管理体系，确保日常生产运行效率。各作业班组编制《单井周期运行表》，将其张贴在值班室内，实施“挂图作战”，明确施工周期。图表将施工工序分解到每天，明确施工时间到小时、落实岗位责任到个人、监督检查有标准、运行统计有考核，确保每道工序、每个节点、每天运行了如指掌。

大修项目部针对点多线长面广的状况，为及时反映生产动态，对各作业井施工进度按照超前、正点、延误进行分类，并在进度图表上用绿色、黄色、红色进行标注，非常醒目，使人一目了然。他们将单井施工流程分为优选井位、收集资料、风险预判等六个节点，每个环节优化措施，明确责任，使单井周期压减1.6天。

追责制度的落实，促进了生产运行的提速提效。作业区1-2月单井周期平均压减1天，作业交井308口，收入2600万余元。（作者：刘甲波）